Selon le dernier rapport sur les priorités des directions marketing publié par ADWEEK , 48 % des CMOs déclarent désormais privilégier directement la contribution au revenu, tandis que seulement 24 % continuent de placer la notoriété de marque au cœur de leur stratégie.
Dans le contexte économique actuel, ce changementn’a rien de surprenant. Les directions générales et les conseils d’administration demandent de plus en plus aux équipes marketing de démontrer leur impact économique immédiat. Dans de nombreuses entreprises, le marketing est progressivement évalué à l’aune de métriques historiquement associées aux ventes : pipeline, taux de conversion, coût d’acquisition ou contribution au chiffre d’affaires.
Pour autant, présenter ce changement comme un choix entre marque et revenu relève d’un raccourci analytique. Cette opposition, devenue fréquente dans les discussions entre dirigeants marketing, reflète moins une réalité stratégique qu’un problème d’organisation, de mesure et d’horizon temporel.
L’évolution du rôle du CMO dans l’entreprise
Depuis une quinzaine d’années, la fonction marketing connaît une transformation profonde. Dans le modèle traditionnel, le marketing était principalement responsable de la construction de la marque : image, préférence, part de voix ou reconnaissance.
Aujourd’hui, dans de nombreuses organisations, cette mission s’est élargie vers la génération directe de revenus.
Les tableaux de bord marketing intègrent désormais des indicateurs comme :
- le coût d’acquisition client (CAC)
- le revenu attribué aux campagnes
- la contribution au pipeline commercial
- le retour sur investissement publicitaire
Cette évolution rapproche progressivement le marketing du revenue engine, une logique où marketing, ventes et data travaillent autour d’un même objectif : générer et accélérer la croissance.
Dans ce cadre, la pression exercée sur les CMOs pour démontrer un impact direct sur le chiffre d’affaires s’est considérablement renforcée.
Une tension bien réelle entre court terme et long terme
Si le dilemme entre marque et revenu est souvent qualifié de “faux choix”, il repose néanmoins sur une tension réelle : la différence d’horizon entre ces deux approches marketing.
Le marketing de marque agit principalement sur le long terme. Il construit progressivement la préférence, renforce la confiance et installe la marque dans la mémoire des consommateurs.
Le marketing de performance, à l’inverse, vise des résultats immédiats : clics, leads, ventes.
| Marketing de marque | Marketing de performance |
|---|---|
| Construction de préférence | Acquisition directe |
| Effet cumulatif | Résultat immédiat |
| Horizon 12 à 36 mois | Horizon quelques semaines |
Dans un environnement économique incertain, les entreprises privilégient naturellement les investissements capables de produire des résultats rapides et mesurables.
Le problème central : la mesure
La racine du débat se situe souvent dans la mesurabilité des actions marketing.
Les campagnes de performance produisent des indicateurs facilement interprétables : coût par acquisition, retour sur investissement publicitaire ou volume de conversions.
À l’inverse, l’impact de la marque reste plus difficile à isoler. Les indicateurs associés (brand lift, notoriété spontanée, part de recherche) reposent souvent sur des méthodes indirectes.
Cette asymétrie conduit certaines entreprises à privilégier les canaux les plus mesurables, même lorsque ces derniers ne constituent pas le moteur principal de la croissance.
Les travaux qui ont structuré ce débat
Depuis plusieurs années, les chercheurs en efficacité marketing Les Binet et Peter Field ont étudié ce phénomène à partir de nombreuses campagnes publicitaires internationales.
Leurs analyses montrent que les entreprises les plus performantes maintiennent généralement un équilibre entre deux types d’investissement :
- environ 60 % consacrés à la construction de la marque
- 40 % dédiés à l’activation commerciale
Lorsque les organisations basculent massivement vers la performance à court terme, elles observent souvent une hausse du coût d’acquisition et une érosion progressive de leur avantage concurrentiel.
L’émergence d’un marketing piloté par les systèmes
Face à cette tension, certaines entreprises cherchent désormais à dépasser l’opposition entre marque et performance en repensant l’architecture même de leur marketing.
Trois évolutions structurantes apparaissent.
L’exploitation des signaux du marché
Les technologies d’analyse des conversations sociales permettent aujourd’hui d’identifier plus rapidement les tendances culturelles et les attentes des audiences. Cette approche transforme progressivement la manière dont les campagnes sont conçues.
Le rôle croissant des créateurs
L’essor de l’économie des créateurs modifie également les dynamiques marketing. Les collaborations avec les créateurs de contenus permettent souvent de combiner visibilité et conversion au sein d’un même dispositif.
La compréhension des logiques algorithmiques
Les grandes plateformes de distribution de contenu (réseaux sociaux, moteurs de recherche ou plateformes vidéo) reposent désormais sur des algorithmes sophistiqués qui influencent fortement la diffusion des messages.
Dans ce contexte, la capacité des équipes marketing à comprendre ces mécanismes devient un avantage stratégique.
La marque reste un actif économique
Malgré l’essor du marketing orienté performance, la marque demeure un levier économique majeur.
Une marque forte permet notamment :
- de réduire les coûts d’acquisition
- de maintenir des marges plus élevées
- de fidéliser les clients sur la durée
- de résister plus facilement aux cycles économiques
Des entreprises comme Apple ou Nike illustrent cette dynamique : leur valeur repose autant sur leur technologie ou leurs produits que sur la puissance de leur marque.
Vers une nouvelle architecture de la croissance
Pour de nombreux dirigeants marketing, l’enjeu n’est donc plus de choisir entre marque et performance, mais de concevoir un système capable d’articuler les deux.
Dans les organisations les plus avancées, la croissance repose désormais sur plusieurs couches complémentaires :
| couche stratégique | rôle |
|---|---|
| marque | créer la préférence |
| contenu et créateurs | capter l’attention |
| performance marketing | générer l’acquisition |
| CRM et data | maximiser la valeur client |
Ce modèle transforme progressivement la fonction marketing : d’un centre de coûts créatif, elle devient un système d’ingénierie de la croissance, capable de relier la construction de marque à la génération de revenus.
Une tension appelée à durer
Le débat entre marque et performance ne disparaîtra probablement pas. Il reflète une tension structurelle entre le temps long de la construction de valeur et l’exigence immédiate de résultats financiers.
Pour les CMOs, l’enjeu consiste désormais à naviguer entre ces deux horizons sans sacrifier l’un au profit de l’autre.
Dans un environnement où les entreprises sont de plus en plus évaluées sur leur capacité à croître rapidement, la maturité marketing ne consiste plus à choisir entre marque et revenu, mais à concevoir des systèmes capables de produire les deux simultanément.
